Аналитический паралич: шаг I

Так же как и в случае с первой салфеткой и первым днем работы, мы нача­ли с круга и дали ему имя. И, как и в случае со второй салфеткой (во вто­рой день), мы создали круг с названием «кто». Поскольку каждый сотруд­ник в конечном итоге держит ответ перед финансовым директором (CF0), аналитики посчитали его самым главным «кто», поэтому мы назвали свой первый круг «CF0».

Затем мы нарисовали начальников подразделений, поскольку аналитики подотчетны непосредственно им. Затем добавили детали портрета, чтобы было понятно, кто есть кто. После создания трех простых портретов подбор участников для нашего сценария был готов.

Мы нарисовали свои первые кру­ги и дали им имена: «CFO». «Пре­зидент 1» и «Президент 2». Затем мы превратили их в портреты

image532

Аналитики сообщили, что процесс начинается, когда CF0 запраши­вает квартальный финансовый отчет, обозначаемый аббревиатурой ROB (rhythm of business — «ритм бизнеса»). Это означает, что он хочет видеть цифры.

Каждый квартал CFO жаждет ви­деть отчет о ритме бизнеса; он хочет видеть цифры

image533

В ходе встречи по изучению цифр ROB Президент 1 с радостью рапор­тует, что предыдущий квартал был просто прекрасным, а затем с грустью сообщает, что дела в следующем квартале пойдут, по всей видимости, куда хуже. Президент 2 говорит совершенно обратное*.

*Для пущей ясности, этот сценарий представляет собой иллюстрацию того, что может случиться в ги­потетической ситуации. Ни один участник встречи не мог предска­зать ничего относительно опреде­ленной компании, подразделения или квартала.

CFO изучает цифры и понимает: два президента говорят о совершенно разных финансовых показателях. После этого CF0 приказывает им вер­нуться позднее, когда оба отчета будут соответствовать друг другу.

image536

Финансовый директор видит, что президенты используют разные показатели для отчета. Он при­казывает им согласовать между собой показатели, а затем вер­нуться

Теперь в напряжении пребывают оба президента. Они могут либо сделать попытку догадаться, что является самым важным для CF0 в этом квартале, и дать ему нужные показатели (в соответствующей форме), либо вывалить на него все имеющиеся показатели. Руководствуясь соображе­ниями безопасности, они выбирают второй подход. И процесс начинается заново.

Не будучи уверенными в том, каким показатели важнее дру­гих, президенты показывают CFO все, что собрали их аналитики, и процесс начинается с самого начала

image538

Теперь круг завершен, аналитики согласились, что мы адекватно от­разили на листе бумаги главный источник их экзистенциальной тоски, связанной с электронными таблицами, — то есть способность в точности предсказать, какие данные могут потребоваться их боссам (и боссам их боссов) во время квартальной оценки. После этого мы отпускаем анали­тиков на обед, дав им задание подумать, как можно было бы наилучшим образом решить эту проблему.

Задать вопрос врачу онлайн
<< | >>
Источник: Роэм Дэн. Практика визуального мышления. Часть II. 2013

Еще по теме Аналитический паралич: шаг I:

  1. Аналитический паралич: шаг II
  2. Аналитический паралич: шаг III
  3. Этап 2. Аналитический
  4. Первая аналитическая консультация
  5. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ДИССЕРТАЦИЙ ПО ПРОБЛЕМАМ ВОЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ
  6. Аналитический обзор ключевых способов защиты прав пациентов
  7. Аналитическая деятельность командира по анализу и оценке морально-психологических состояний военнослужащих
  8. ВИРУСНЫЕ ПАРАЛИЧИ
  9. Парезы и параличи
  10. Шаг 4. Будьте последовательны
  11. Паралич
  12. ПАРАЛИЧИ КОНЕЧНОСТЕЙ