Фазы и темпы внедрения проекта всеобщего управления качеством

В преддверии принятия решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения и разработки системы всеобщего управления качеством в ЛПУ. Чаще всего основными причинами такого решения являются:

• Ухудшение основных показателей эффективности деятельности ЛПУ по росту непроизводительных затрат, снижение рентабельности производства медицинских услуг и т.п.

• Устаревшие методы планирования производства медицинских услуг, анализа затрат на обеспечение качества, не удовлетворение современным требованиям, предъявляемым к менеджменту ЛПУ.

• Существующие в ЛПУ методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства (например, нет ясности относительно реальной эффективности производства по отдельным услугам или их группам, либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений ЛПУ и т.д.).

• Наличие в ЛПУ «трения» между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствия согласованных целей.

• Появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности ЛПУ в изменяющихся социально-экономических условиях.

Анализ отечественной и зарубежной литературы, практики внедрения идеологии TQM показывает, что не следует принимать решения о разработке и внедрении инновационных проектов в условиях резкого ухудшения основных показателей эффективности работы ЛПУ. Прежде чем принимать решения по таким учреждениям, собственники (владельцы) основных производственных фондов должны внимательно проанализировать кадровые проблемы, поскольку ухудшение основных показателей деятельности организации говорит, прежде всего, о неэффективном руководящем составе ЛПУ, что, естественно, требует его замены. Только новое руководство, владеющее современными методами управления, способно вывести ЛПУ из системного кризиса.

В качестве примера отбора организаций для возможной реализации инновационных проектов (внедрение системы TQM), в ЛПУ Хабаровского края нами проведен выборочный анализ деятельности двух краевых учреждений службы охраны матери и ребенка по данным их сводных аналитических отчетов. Одно из них развивается как перинатальный центр, другое как центр детской хирургии. Коечный фонд обеих больниц примерно одинаковый - около 300 коек.

Так, по данным нашего предварительного анализа, в перинатальном центре в течение последних трех лет имеются признаки системного кризиса. К ним мы отнесли значительный рост управленческих структур ЛПУ, диспропорции в планировании и управлении - перегрузку одних подразделений и недогрузку других, снижение качественных показателей, снижение показателей инвестиционной эффективности и полное отсутствие признаков знакомства руководителей данного учреждения с методическими подходами к оценке эффективности деятельности ЛПУ как хозяйствующего субъекта и т.п. Вполне очевидно, что любой инновационный проект в данном ЛПУ «обречен на неуспех».

С другой стороны, в детском хирургическом центре (ГУЗ «Детская краевая клиническая больница» МЗ ХК) имеются благоприятные предпосылки для внедрения инновационных проектов, прежде всего в виде системы TQM, поскольку имеет место четко отработанная стратегия развития учреждения. В ЛПУ сформирована модель конечных результатов деятельности, как учреждения в целом, так и отдельных подразделений, контроль МКР проводится на нескольких уровнях в рамках системы обратной связи с помощью информационных технологий. В то же время имеет место появление слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного ускорения функционирования больницы. В сложившейся ситуации, когда внешние и внутренние тенденции начинают формироваться в виде тенденции стагнации, хотя пока и мало заметной, но уловимой, следует пересмотреть стратегию развития учреждения. Она весьма перспективна для реализации инновационных проектов. Следует отметить, что психологический климат в этом коллективе весьма благоприятен для начала процесса разработки и внедрения системы TQM.


Что же относительно фаз реализации проекта, то первая фаза начинается после принятия решения о разработке инновационного проекта и определении исполнителей, а также разработке инструментов TQM с обязательной их адаптацией к условиям конкретного ЛПУ. В первую очередь, речь идет о разработке следующих инструментов:

• Системы планирования моделей конечных результатов по учреждению в целом и подразделениям в частности;

• Методов расчетов затрат по видам, местам возникновения и услугам;

• Системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри ЛПУ;

• Методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности ЛПУ по обеспечению качества услуг;

• Методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Вторая фаза — это «вживание» TQM в текущую деятельность ЛПУ. Она характеризуется оценкой действенности разработанных инструментов и убеждения медицинского персонала в необходимости их применения в практической деятельности подразделений ЛПУ. Признаки «вживания» следующие:

• Четкий и ясный язык представления МКР деятельности анализируемых подразделений ЛПУ;

• Убедительная для заведующих отделениями и службами интерпретация результатов деятельности их подразделений;

• Появление у специалистов, ответственных за реализацию TQM, определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

• Готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, вторая фаза продолжается достаточно долго (1,5-2 года), поскольку система TQM и формируемая его объективная информация об эффективности работы того или иного подразделения может вызвать у части руководителей ЛПУ и служб раздражение. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы, а в отдельных случаях и к фактическому отстранению специалистов, ответственных за реализацию системы управления качеством, от участия в управлении ЛПУ.

Третья фаза - это занятие прочных позиций. Наступление этой фазы следует оценивать по нескольким признакам:

• Удовлетворение руководителей отделений и подразделений ЛПУ результатами внедрения системы TQM растет.

• Появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и связей между специалистами ответственными за внедрение системы TQM, и заведующими отделениями ЛПУ.

• Специалисты, ответственные за внедрение системы управления качеством становятся признанными партнерами руководителей отделений ЛПУ.

• Повсюду в ЛПУ говорят о хорошей и полезной работе специалистов, ответственных за внедрение системы TQM.

Четвертая фаза - фаза роста значимости и объема функций управления качеством. Анализ практики внедрения системы TQM позволяет выделить несколько признаков наступления фазы роста:

• Специалист по внедрению системы управления качеством выступает в качестве лидера и модератора при формировании МКР деятельности ЛПУ на плановый период.

• Система TQM распространяется на новые сферы деятельности ЛПУ, например, на деятельность функциональных и вспомогательных подразделений.

• Система управления качеством налаживает тесное сотрудничество с высшими руководителями при разработке долгосрочных целей учреждения.

Основной причиной неэффективной деятельности ЛПУ системы здравоохранения является отсутствие действующих организационных технологий по внедрению современных инструментов управления. В реальных социально-экономических условиях, в которых сегодня находится отрасль, в качестве главного фактора эффективности усилий должен стать инновационный процесс, который явится главной движущей силой поступательного развития здравоохранения региона.
Задать вопрос врачу онлайн
<< | >>
Источник: Дьяченко В.Г.. Качество в современной медицине. 2007

Еще по теме Фазы и темпы внедрения проекта всеобщего управления качеством:

  1. Предпосылки внедрения перспективной модели управления качеством и эффективностью медицинской помощи в условиях рынка
  2. Что является источником неудач при попытке внедрения современных технологий управления КМП?
  3. «Проект совершенствования качества подготовки будущих специалистов полиэтнического образования»
  4. Рынок — источник инноваций по управлению качеством производства медицинских услуг
  5. Индустриальная модель управления качеством медицинских услуг – реальность или утопия?
  6. Исторические аспекты идеологии непрерывного управления качеством в производстве услуг
  7. Управление качеством продукции в промышленности экономически развитых стран
  8. Возникновение и становление новой концепции управления качеством в здравоохранении
  9. Реализация системы непрерывного управления качеством медицинских услуг
  10. Перспективы применения в управлении качеством производства медицинских услуг стандартов ИСО 9000/2000